MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN

MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN

Source: Lawrence R jauch & William F. Glueck – Edisi ketiga.

PENDAHULUAN (DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI)

Manajemen strategi adalah suatu seni (keterampilan), teknik, dan ilmu merumuskan, mengimplmentasikan, dan mengevaluasi serta mengawasi berbagai keputusan fungsional organisasi (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal, yang senantiasa berubah sehigga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan.

Proses manajemen strategi terdiri dari tahapan : (1) Analisa Lingkungan, (2) Menetapkan Visi, Misi & Tujuan, (3) Formulasi Strategi, (4) Implementasi Strategi, dan (5) Evaluasi Strategi. Dari uraian tersebut, dapat digambarkan proses manajemen strategi sebagai berikut :

               

 Bab 7: MERGER:

MERGER

·  Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598)

·  Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi (Harianto dan Sudomo, 2001, p.640).

·  Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999,p.598). Akuisis bisa juga pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Contoh : Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan lain-lain.

·  Akuisisi adalah suatu pengambilalihan kepemilikan dan kontrol manajemen oleh satu perusahaan terhadap perusahaan yang lain. Menurut Coyle, kontrol adalah kata kunci yang membedakan merger dan akuisisi” (Gunawan Widjaja, 2002:45).

Motivasi Melakukan Merger

Persyaratan untuk dapat bertahan hidup: ·  Kemrosotan struktur modal karena kerugian ·  Keterbelakangan teknologi ·  Kerugian dalam bahan baku ·  Kerugian pemasaran karena produk yg lebih baik	Perlindungan terhadap: ·  Pemasaran ·  Posisi biaya saingan yg lebih rendah ·  Penemuan produk baru oleh pihak lain ·  Pengambil alihan yg tidak di kehendaki	Pertumbuhan atau diversifikasi ·       Daur yg berlawanan (Counter Cyclical) ·       Berlawanan musim ·       Operasi Internasional ·       Rencana strategis majemuk	Keuntungan dalam: ·  Posisi pasar ·  Keunggulan teknologi ·  Kekuatan keuangan ·  Bakat manajemen
MOTIVASI MERGER
Defensif (Pasif)			Ofensif (Aktif)

 

Alasan Perusahaan Melakukan Merger

Keunggulan dan manfaat merger dan akuisisi antara lain adalah: (Moin, 2003)

1) Mendapatkan cashflow dengan cepat karena produk dan pasar sudah jelas.

2) Memperoleh kemudahan dana/pembiayaan karena kredititor lebih percaya dengan perusahaan yang telah berdiri dan mapan.

3) Memperoleh karyawan yang telah berpengalaman.

4) Mendapatkan pelanggan yang telah mapan tanpa harus merintis dari awal.

5) Memperoleh sistem operasional dan administratif yang mapan.

6) Mengurangi resiko kegagalan bisnis karena tidak harus mencari konsumen baru.

7) Menghemat waktu untuk memasuki untuk memasuki bisnis baru.

8) Memperoleh infrastruktur untuk mencapai pertumbuhan yang lebih cepat.

Disamping memiliki keunggulan, merger juga memiliki kelemahan sebagai berikut:

1) Proses integrasi yang tidak mudah.

2) Kesulitan menentukan nilai perusahaan target secara akurat.

3) Biaya konsultan yang mahal.

4) Meningkatnya kompleksitas birokrasi.

5) Biaya koordinasi yang mahal.

6) Seringkali menurunkan moral organisasi.

7) Tidak menjamin peningkatan nilai perusahaan.

8) Tidak menjamin peningkatan kemakmuran pemegang saham.

Bagaimana Perusahaan Merger?

Faktor Keharusan:

1.     Tentukan dg tepat dan rincikan tujuan merger, terutama tujuan keuntungan2anya

2.     Tentukan keuntungan pokok bagi pemegang saham kedua perusahaan

3.     Yakinkan diri anda sendiri bahwa manajemen perusahaan yg diambil alih itu cakap atau dapat dibuat cakap

4.     Pastikan adanya kecocokan kesinambungan sumber daya yang penting, tetapi jangan mengharap kesempurnaan.

Pertimbangan Pokok lainya:

5.     Cetuskan rencana merger itu dg melibatkan kepala eksekutif

6.     Definisikan dg jelas usaha yg anda lakukan (Misalnya: Transportasi)

7.     Lakukan pengukuran yg dalam atas kekuatan, kelemahan dan factor prestasi pokok lainya yang di miliki perusahaan yg ditargetkan dan perusahaan anda sendiri.

8.     Ciptakan iklim saling mempercayai dg mengantisipasi masalah dan membicarakanya dg  perusahaan lainya secara dini

9.     Jangan membiarkan keunggulan “Penghuni Gua” (Cave man) membahayakan masa cumbu, Jangan menakut2i manajemn yg akan diambil alih

10.  Yg terpenting dari 6 Firman terakhir ini, Jadikan manusia sebagai pertimbangan anda yg pertama dalam menysun rencana asimilasi anda.

Pertimbangan SDM dalam Merger:

1.     Point yg paling penting adalah bahwa tawaran merger akan besar kemungkinanya gagal kalau manajemen dari perusahaan sasaran menentang tawaran merger tersebut, sehingga merger akan lebih mahal kalau di laksanakan dan sedikit kemungkinanya terlaksana. Maka lebih besar kemungkinan ditentang karena eksekutif yang bersangkutan tidak menyukai satu sama lain ketimbang alas an keuangan.

2.     Terdapat banyak alas an untuk merger, termasuk alas an psikologis, banyak merger yg ternate hasilnya mengecewakan dan menyiksa para peserta, kegagalan ini sebagian besar disebabkan oleh masalah keuangan, ekonomi dan manajerial rasional.

3.     Banyak masalah manusia berkembang kalau eksekutif dari perusahaan yg mengambil alih tampaknya mengancam perusahaan sasaran, dan perusahaan sasaran khawatir bahwa mereka akan di pecat, singkatnya, hubungan manusia dapat merupakan pihak yg lebih signifikan dalam merger yg berhasil daripada yg diketahui oleh sebagian besar analisis.

4.     Disamping masalah Premerger, kerap kali timbul kesulitan manusia sesudah merger, budaya dan kebijakan perusahaan mungkin berlainan. Dan hubungan struktur antar sekutu dapat menimbulkan persoalan, untuk itu masalah pelaksanaan harus dipertimbangakan sebelum mengadakan merger

5.     Sesudah merger dilaksanakan, lubang perangkap seperti rendahnya keterlibatan eksekutif dalam proses integrasi sesudah merger, pembagian dalam pelaporan dan hubungan pengendalian antar perusahaan induk dan yg diambil alih, perubahan tanggung jawab dalam perusahaan induk utk pengawasan kegiatan terhadap perusahaan yg diambil alih, dan sikap pegawai dikedua perusahaan dapat sangat mempengaruhi tingkat kebehasilan penggabungan usaha.

Pertimbangan hukum dalam merger:

1.     Masalah yg harus dipertimbangkan adalah, maukah badan pemerintah yg berwenang menyetujui merger yg sedang disusulkan.

2.     Undang2 pajak juga relevan dalam aspek keuangan dari berbagai merger, Beberapa pengamat menyatakan bahwa perubahan UU pajak telah member lebih banyak alas an bagi perusahaan untuk menggunakan akuisisi daripada memperluas secara internal

3.     Pertimbanagan hukum dapat mempercepat upaya pengambil alihan. Contohnya adalah gerakan tiba2 dari perusahaan rokok untuk mengambil alih perusahaan lain pada tahun 1980an (Phillip Morris-General Foods, Reynold Nabisco, Perusahaan holding American Brand) dipandang sebagai upaya diversifikasi sbgai cara melindungi laba perseroan thdp kkemungkinan tuntutan dari UU yg berhubungan dg anti rokok

EFEKTIFITAS MERGER (STRATEGI EKSPANSI EKSTERNAL)

Apakah merger atau akuasisi itu merupakan strategi yg efektif, ada 4 perspektif yg harus dipertimbangkan, perspektif pemegang saham, eksekutif, karyawan dan masyarakat.

	BERKAITAN		TIDAK BERKAITAN
	Yg mengambil alih	Yg Diambil alih	Yg mengambil alih	Yg Diambil alih
Pemegang saham	Biasanya negative	Dapat positif	Lebih negative drpd merger yg berkaitan	Bervariasi
Eksekutif	Positif	Negatif	Kurang positive drpd merger berkaitan	Bervariasi
Para Karyawan	Biasa sampai negative	Biasanya negative	Biasa	Bervariasi
Masyarakat	Negative	Bervariasi	Negatif	Bervariasi

BAB 9: PELAKSANAAN: ALOKASI SUMBER DAYA, ORGANISASI DAN SITEM PERENCANAAN.

Kerangka 7S McKinsey:

Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari :  The Hard S’s, yaitu factor-faktor yang feasible dan mudah diidentifikasikan, meliputi :  Stucture, Strategi & Systems, dan The Soft S’s, yaitu factor-faktor yang sulit didefinisikan, meliputi :  Shared Values, Skills, Staf, & Style.  Uraian masing-masing factor sebagai berikut :

1.    Shared Values/Nilai terbagi (Tujuan superordinant); Adalah nilai yg berada diluar, tetapi yang dapat mencakup pernyataan tujuan sederhana dalam menentukan nasib perusahaan. Untuk menerapkan konsep ini, nilai2 ini harus dibagi bersama oleh sebagian besar pegawai di dalam suatu organisasi.

2.    Structure; struktur organisasi (organizational structure) Adalah bagan organisasi dan perangkat yg menyertainya yang menunjukan siapa melapor kepada siapa dan cara pembagian dan pengintegrasian tugas..

3.    System; Sejumlah proses dan arus yg memperlihatkan cara suatu perusahaan melaksanakan sesuatu dari hari kehari (Sistem informasi, sitem penganggaran modal, proses pabrikasi, system pengendalian muru, dan system pengukuran prestasi semuanya merupakan contoh yang baik)

4.    Staff; Orang2 dalam organisasi, disini sangat penting untuk berpikir bukan mengenai kepribadian seseorang tetapi mengenai demografik perusahaan

5.    Skills; ketrampilan,keahlian adalah kemampuan setiap individu yang harus dimiliki suatu organisasi secara keseluruhan, bukan keahlian perorangan.

6.    Style; gaya. Bukti berwujud tentang apa yg dianggap penting oleh manajemen dg cara kolektif, mereka menggunakan waktu dan perhatian serta perilaku simbolik. Yang penting bukan hal2 yg dikatakan manajemen, tetapi cara mereka berperilaku.

7.     Strategy; Strategi. Serangkaian tindakan logis yg ditunjukan untuk mendapatkan keunggulan bersaing yg dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap konsumen, atau mengalokasikan sumber daya.

BAB 10: PELAKSANAAN: RENCANA, KEBIJAKAN, KEPEMIMPINAN DAN STRATEGI INTERNASIONAL.

Pelaksanaan rencana dan Kebijakan

Rencana dan kebijakan disusun untuk memastikan bahwa:

1.Keputusan strategis di laksanakan

2.Terdapat suatu dasar untuk pengendalian

3.Jumlah waktu yang digunakan eksekutif dalam mengambil keputusan bisa di hemat

4.Situasi yang sama ditangani dengan konsisten

5.Koordinasi antar unit terjadi kapan saja di perlukan.

Kriteria untuk menilai tepat tidaknya rencana dan kebijkan yang di susun:

1.     Apakah rencana dan kebijkan mencerminkan praktek dan perilakunya sekarang atau praktek dan perilaku yg diinginkan?

2.     Kalau di lihat dari situasi yg ada atau yg diharapkan, apakah rencana dan kebijkan itu praktis

3.     Apakah rencana dan kebijakan terdapat di bidang-bidang yg kritis terhadap berhasilnya suatu perusahaan

4.     Apakah rencana dan kebijakan tersebut konsisten satu sama lain, dan apakah mereka mencerminkan waktu yg diperlukan untuk tercapainya tujuan?

Alternatif strategi dan Rencana bisnis

Strategi	Rencana pemasaran lini produk	Rencana pabrikasi	Rencana sumberdaya manusia	Rencana keuangan	Penetapan waktu (Timing)
Penciutan	Mengidentifikasi lini produk untuk investasi yaitu produk yg penjualan atau marjinya rendah	Mengidentifikasi pabrik yg akan ditutup atas dasar pemanfaatan kapasitas	Mengurangi pegawai atas dasar keahlian yg diperlukan di waktu mendatang dan senioritas	Meniadakan atau mengurangi deviden dan mengelola arus kas	Menjual mesin dan mengurangi karyawan dalam satu tahun; hentikan deviden sekarang
Stabilitas	Mendorong produk dg mrjin laba yg tinggi dalam jajaran produk	Mendorong produk dg mrjin laba yg tinggi dalam jajaran produk	Menanam modal dalam progam pelatihan untuk meningkatkan keterampilan manajemn	Mengembangkan hubungan yg baik dg bank, mempertahankan dividen yg mantap dan memperkuat neraca	Lanjutkan sampai 3 tahun kecuali kecenderungan menunjukan peluang yg tinggi
Ekspansi	Memperluas dan menyempurnakan lini, volume lebih kritis daripada marjin	Memperbesar kapasitas pabrik untuk mendukung produk baru sebagaiman di perlukan	Menambah tenaga penjual penelitian & pengembangan, dan tenaga produksi serta manajer	Menigkatkan rasio ekuitas 1/3. mempertimbangkan dampak kebijakan deviden terhadap kebutuhan arus kas	Mengevaluasi posisi pangsa pasar dan kondisi keuangan setelah dua tahun

PILIHAN STRATEGIS

•  Kebijakan juga berubah sepanjang waktu dengan bergesernya kebutuhan strategis

•  Jika perencanaan kontingensi yang digunakan maka kebijakan fungsional alternatif untuk masing –masing rencana kontingensi harus dikembangkan.

Pilihan Stategi:

·  Pilihan strategi adalah Keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yg akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternative, pertimbangan faktor2 seleksi, penilaian berbagi alternative terhadap criteria ini, dan melakukan pemilihan yg sesungguhnya.

·  Strategi contingency

·  Perencana strategi akan memilih untuk melihat pada satu arngkaian alternative strategi dalam perencanaan tahap pertama dan rangkaian majemuk dalam tahap kedua atau pendekatan kontingensi untuk manajemen stategis. Dalam manjemen strategis yg lebih mapan manajer puncak juga menyiapakan strategi2 alternatife yg dapat mereka pertimbangkan bila keadaaanya berubah, bila perubahan ini cukup berarti, pertimbangan tentang strategi kontingensi ini akan dicetuskan.

·  Strategi Kontingensi atau yg terprogam. Strategi yg terprogam adalah sebuah strategi yg direncanakan dg terinci dan terintegrasi sehingga akan sulit diubah apabila rencana mulai diterapka. Strategi kontingensi mengharuskan perencana untuk memilih strategi preferensi bila diketahui estimasi terbaik dari kondisi dan pilihan strategi lainya, tetapi rencana itu harus cukup luwes untuk memungkinkan adanya perubahan dalam tekanan perencana kalau kondisi menghendakinya., strategi terprogam ini timbul dari perencanaan tahap pertama dan perencanaan tahap kedua mengarah pada perumusan strategi kontingensi.

·  Kaitan Strategi Kontingensi dg Portfolio Bisnis dari analisis BCG (Boston Consulting Group)

·  Kaitan Strategi Kontingensi dg Portfolio Bisnis dari analisis BCG (Boston Consulting Group)

·  Pengertian Boston Consulting Group (BCG), Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang berbasis di Boston, ini merupakan pertumbuhan pangsa pasar yang dikembangkan dan dipopulerkan oleh seorang manajemen konsultan terkemuka.

·  Metode analisis Boston Consulting Group (BCG) merupakan metode yang digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategic dengan melakukan pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).

·  Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu :

·  Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

·  Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

·  Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

·  Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

 

DAFTAR SUATU MASALAH SANGAT TIDAK TERBATAS TERGANTUNG PEMBANDING YANG DILAKUKAN PARA SPESIALIS, BIASANYA LEBIH LUAS. DIBAWAH INI SEBAGAI CONTOH TIPE – TIPE UTAMA KEBIJAKAN YANG HARUS DIGARISKAN JIKA MENGINGINKAN STRATEGI DILAKSANAKAN DENGAN EFEKTIF:

q RENCANA KEBIJAKAN KEUANGAN DAN AKUNTANSI

§ Modal

§ Menyewa/lease atau membeli

§ Resiko

§ Penggunaan Aktiva

q RENCANA KEBIJAKAN PEMASARAN

§ Produk dan Pasar

§ Distribusi dan Promosi

§ Harga dan Kemasan

q RENCANA DAN KEBIJAKAN MANAJEMEN PRODUKSI – OPERASI

§ Kapasitas dan Pemanfaatan

§ Lokasi Fasilitas Pabrik

§ Proses

§ Peralatan dan Pemeliharaan

§ Penentuan Sumber

Aspek lain yang mempengaruhi pelaksanaan kepemimpinan adalah bagaimana menyiapkan manajer untuk melaksanakan tugas dengan tepat.Aspek tersebut adalah :

1. Pengembangan Karier

·       Berapa dan tipe eksekutif yang diperlukan

·       Keahlian

·       Sistem promosi dan perengkrutan

·       Rencana pengembangan individu

·       Sistem imbalan

2. Pengembangan organisasi

·       ITORP ( Implementing the Organizational Renewal Process) dengan pendekatan: Unfreezing, Learning and Refreezing

Beberapa aspek yang perlu diidentifikasi dalam rencana strategi dalam lingkup internasional :

1.     Alokasi Sumber Daya

      Semakin banyak sumber dana tersedia semakin rumit pengalokasian diseluruh perusahaan semakin rumit,harus punya lokasi dana untuk mempertahanakan fasilitas lama dan beberapa untuk fasiltas baru

2.     Organisasi

      Pengalokasian dipengaruhi oleh pengorganisasian perusahaan menurut sistem keuangan yang dianut.

3.     Rencana dan Kebijakan

·  Bidang Keuangan ( Fluktuative Kurs, Kuota, Tarif,kendali mata uang)

·  Bidang Pemasaran (standarisasi produk luar dan dalam negeri)

·  Bidang penelitian dan pengembangan (penerimaan tehnologi)

·  Bidang produksi ( berkaitan dengan standarisasi untuk mengurangi biaya dan manajemen)

·  Bidang tenaga kerja

4.    Kepemimpinan

Gaya manajerial merupakan masalah yg harus dipertimbangkan sebagai pilihan Strategi internasional yg sedang di pertimbangkan, apakah sudah tepat dengan perkembangan dan budaya tuan rumah  , juga harus dianggap sebagai pengembangan karis dari manajernya  bukan sekedar untuk mempekerjakan tenaga kerja eksekutif dari tuan rumah